Comment affronter la crise du Covid-19 avec la BI pour les financiers ?

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Il n’y a pas de doute. Depuis plusieurs jours maintenant, confinement oblige, les directions des entreprises de toutes tailles sont sur la brèche. La prise de conscience soudaine de la pandémie et l’obligation de protéger les collaborateurs par des mesures sanitaires drastiques, ltélétravail ou l’arrêt des activités remet en cause tous les modèles établis. 

En particulier, les Directions financières “ré-activent » les réflexes de survie des entreprises qui visent à préserver la trésorerie, à court et à moyen termes. Mais doit-il s’agir de réflexes ? Oplutôt de décisions prises avec rapidité qui s’appuient sur des données mesurées en temps réel, fiabilisées et reflétant, au plus juste, les différents flux dactivité de l’entreprise ? 

Les systèmes d’informations sont donc mis à rude épreuve, et plus particulièrement les systèmes décisionnelsComment contribuent-ils aujourd’hui à la gestion des entreprises et à la prise de décisions ?  

Piloter oui, mais « à vue » 

A coup sûrpour beaucoup d’entreprises, la taille du « cockpit » de pilotage est en train de passer de celle d’un avion de tourisme à celle d’un avion de ligne. Le moindre département de l’entreprise est mis à l’observation 

Du front-office au back-office toutes les sources sont mises à contribution afin d’assurer la plus parfaite remontée des situations et des comportements. Annulations de rendez-vous, de prises de commandes ou, au contraire, maintien des activités commerciales, mais à quel niveau ? Comment assurer l’approvisionnement des unités de production ? Quel niveau de productivité peuvent-elles assurer, compte-tenu des mesures sanitaires qui s’imposent ? Les chaînes logistiques, très largement externalisées peuvent-elles être assurées ? Evidemment, la fonction de crédit-management de l’entreprise est également largement mobilisée Toutes ces questions provoquent une recrudescence des niveaux de consommation des données et les solutions de Business Intelligence sont donc largement mobilisées.  

Le niveau de maturité des entreprises dans la maîtrise de leurs données opérationnelles va constituer, à n’en pas douter, un différenciateur fort entre les entreprisesen leur permettant plus particulièrement de faire ressortir, les risques potentiels de rupture avec la meilleure acuité. Les Directions Financières sont, on le sait depuis longtemps, particulièrement moteur dans la digitalisation des processus et l’on comprend pourquoi, particulièrement maintenant : les processus digitalisés sont d’avantage capables de fournir une information mesurable, en temps réel et d’alimenter correctement le tableau de bord.  

Quoi qu’il en soit, l’enjeu de pilotage, de synthèse d’informations opérationnelles en temps réel, est plus que jamais d’actualité pour permettre aux directions financières d’apporter aux dirigeants et managers la vue économique la plus précise et tenter d’en mesurer l’impact direct sur le cash. 

Si la prédiction est compliquée, la simulation peut faciliter la décision 

C’est le deuxième enjeu pour les systèmes décisionnels des entreprises : leur capacité à contribuer à l’élaboration de scénarii d’activités et de fonctionnements visant à assurer, le plus longtemps possible, la capacité de fonctionnement des organisations par le cash. 

Depuis déjà de nombreuses années, l’accélération des cycles économiques conduit les entreprises à remettre régulièrement en question leurs business model. L’Observatoire International du Manager de la Performance DFCG-Décision Performance Conseil, paru en décembre dernier, indiquait à ce titre, une très forte progression des temps passés à la Reprévision (Rolling Forecast). Et cette étude d’indiquer également que, « pour les prochaines années, les tendances se portent sur « l’animation avec les opérationnels, les business reviews et les reprévisions ». 

Il n’y a donc pas de surprise, mais là encore, la capacité des organisations à mettre en œuvre, avec la plus grande rapidité, les différents scénarii « de survie », puis de reprise d’activité constitue un élément distinctif des entreprises. Et les modèles établis ne serviront pas à grand-chose, tant la situation est jugée incertaine.  

Un seul scénario ne suffira pas et il faut donc faire preuve d’une grande agilité afin d’envisager plusieurs hypothèses et calculer différentes voies possibles. 

Le contrôle de gestion des entreprises prend tout son sens dans ce domaine tant il éclaire dans le détail la connaissance entre les flux opérationnels et leur traduction financière. L’analyse des coûts, des revenus et des marges dans chacun des métiers de l’entreprise doit fournir des métriques économiques sur lesquelles vont reposer ces différents scénarii. Le contrôle de gestion fournit une information particulièrement pertinente en temps de crise : il permet de mieux appréhender la variabilité des charges dans tous les postes de l’entreprise, mais aussi la rentabilité des activités, étape par étape. C’est particulièrement critique dans le contexte actuel d’incertitude sur les revenus. Son rôle indéniable dans le management de la performance des organisations contribue, à coup sûr, à une meilleure évaluation des risques et des scénarii à imaginer. 

PME et grandes entreprises sont-elles bien armées ? 

Les plus grandes entreprises sont-elles mieux armées que les petites pour affronter l’inévitable secousse économique qui se prépare ? Pas sûr. Certes, les moyens sont différents, mais à y regarder de près, les enjeux également sont bien différents 

Dans l’enquête 2019 sur les priorités des Directions Financières menée par le cabinet PwC et toujours la DFCG, les acteurs financiers des grandes entreprises avouaient avoir pour priorités de simplifier les informations (75%), de recentrer et limiter le nombre de reporting (63%) tout en enrichissant leurs rapports de données prédictives et prescriptives (63%). 

Les PME/ETI interrogées sur leurs priorités définissaient leurs besoins d’enrichir leur modèle de pilotage avec plus de détails et de dimensions (53%), d’intégrer des données non financières (45%) et de mettre en œuvre de nouveaux outils dédiés au pilotage de la performance (41%). 

Alors que les premiers sont plutôt bien équipés, mais confrontés aux enjeux de simplification, il semble que les seconds aient encore des progrès à faire dans la maîtrise de leurs données et de la mesure de leur performance. Cependant, leur taille peut certainement renforcer leur agilité à réagir. 

On voit bien en quoi les équilibres, en matière de business intelligence ou de système décisionnel sont fragiles et doivent être perpétuellement challengés pour servir au mieux les besoins du moment. L’agilité en la matière est plus que jamais un atout. Nul doute que les forces et faiblesses de ces systèmes décisionnels feront l’objet d’analyses détaillées après la crise. 

Le marketing de nombreux éditeurs de solutions de business intelligence développe toujours de nouveaux concepts, en recherche de solutions innovantes, à forte valeur ajoutée et on le comprend. La croissance exponentielle des données dans l’entreprise est un enjeu majeur dans un monde de plus en plus concurrentiel. 

N’oublions pas toutefois les bonnes vieilles définitions du passé : la BI, c’est avant tout « la bonne information à la bonne personne au bon moment ». Voilà une définition qui reprend bien tout son sens en ce moment. 

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